创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因

发布时间:2018-04-03 admin 906
麦当劳在全球餐饮市场上居第一位,但在中国餐饮市场上,居第一位的是百胜[Yum!
Restaurants(China)InvestmentCompanyLimited]。
    截至 2008 年,百胜已在中国 450 多个城市开店,其中肯德基餐厅 2100 多家,必胜客餐
厅 398 家,必胜宅急送餐厅 60 多家,东方既白餐厅 14 家。公司多年来一直被商务部评为中
国餐饮百强企业第一名。百胜(中国)2008 年的运营收益为 22.3 亿美元,占百胜全球运营收
益的 31%。 在中国市场上,在店铺数量和销售额方面,肯德基几乎达到了麦当劳的 2 倍之多。
据 2005 年 8 月英国《经济学家》杂志(Economists)披露,百胜旗下在全球运营的餐饮连锁店
已上升至 34000 家,比麦当劳多了 2000 多家。
    大中华区总裁苏敬轼领导的百胜(中国)成为百胜集团赢得全局的关键。中国市场上的肯
德基连锁店的利润占美国市场之外的 1/3,每年的扩张速度高达 70%。百胜全球总裁诺瓦克
(Novak)说:“中国是我们投资回报率最高的市场。”创新经营模式是百胜(中国)发展的重要
原因,而许多国家的百胜团队都对百胜(中国)的经营模式表示不解。
“为中国而改变”
    在麦当劳标榜自己的“洋”身份时,百胜(中国)在着力打造“合乎中国人需求的中国第
一品牌”。从餐饮业的核心——产品开始颠覆,肯德基的产品种类从 4 种增加到 50 余种,肉
类、海鲜、蔬菜、甜点各种类型囊括其中,且不断进军中国 8 大菜系,现平均每月推出两款新
品。每天早上,肯德基向消费者提供有营养的中式早餐。百胜中国真正的卖点不是它的食品,
而是它在适应中国市场的需求,为中国而改变。必胜客在中国实行的本土化策略包括:
原料本土化。 必胜客进入中国市场初期 70%的原料依靠进口,现在本土采购的份额已经
占了 95%,大量原料本土化,不仅使原料的新鲜度大大增加,而且节省了大量物流及采购成

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本,最终在价格上使消费者得到实惠。
产品本土化。 必胜客进入中国后先后推出了一系列华夏美食精品,如中西合璧的“腊味丰
年”比萨、颇具川味的“蜀中大将“比萨;中华数千年的饮食文化与比萨的结合,不仅能让消
费者贴近本土的口味,又可让其品尝到国际饮食文化的风范,博得了顾客的赞赏。
人才本土化。 中国人更了解中国消费者。必胜客一直致力于中高管理层人才的本土化。
特许经营
百胜在全球更多依靠特许经营扩张,百胜全球 75%的店铺采取特许经营的加盟模式。但
在中国,却反其道而行之。至今,中国肯德基的特许经营商不到 5%,必胜客的特许经营商为
零。为什么这样? 进入中国市场初期,百胜曾依赖本地合作伙伴进行扩张。由于中国市场法律
环境和管理特许经营的体系在一段时间内尚未完善,百胜因为那些特许经营店的失控、下降的
食品和服务质量而头疼不已。为此,百胜(中国)放弃了在其他地区市场熟练运用的特许经营
的扩张方式,转而用自己并不熟稔的直营模式开辟疆土。
2004 年 5 月,百胜(中国)将必胜客在内地唯一的特许加盟代理商怡和集团(Jardine
Group)挤出了中国,后者从 1993 年开始就经营中国华南地区的必胜客。早在 1996 年,百
胜曾在香港同太古集团(SwirePacificLimited) 中断了合作,后者在 1985 年获得肯德基在香
港的特许经营权。百胜(中国)在 2002 年决定调整必胜客餐厅的主题,从“休闲”转为“欢
乐”。但在当时怡和控制的华南地区,怡和采取了不合作的态度。怡和控制的店铺不仅价格超
出其他店铺 15%,而且对百胜(中国)总部所倡导的“欢乐餐厅”的品牌形象不予理会。
2005 年特许经营模式被重新提上百胜的议事日程。肯德基先是试探着授予一些外籍在华
商人特许经营权,随后,百胜推出“不从零开始”的政策,即百胜建好店铺并培训好员工,然
后转让给加盟商。
在上海徐家汇商业中心,要十分仔细才能找到一家麦当劳。而有 5 家肯德基环绕着位于美

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罗大厦的百胜(中国)总部。这是美国总部不可理解的自相残杀的做法,而百胜(中国) 是
出于不给竞争对手机会。
本土供应链
    麦当劳 1990 年进入中国后,倾向于让美国企业为中国提供货源,而肯德基更早认识到,
本土供应链(localsupplychain)的打造是连锁快餐拥有长期竞争力的关键因素。“肯德基 85%
的鸡肉原料都来自国内,我们从第一天起就开始打造这条供应链。”百胜在中国自己建立和管
理着物流网络,这和百胜在其他国家将物流外包给第三方服务商的做法不同。“鉴于公司业务
的庞大规模,中国没有一家第三方物流企业或食品服务公司能够为我们提供这项服务。”百胜
(中国)物流公司(Yum!LogisticsChina)总经理托德·纳尔逊(ToddNelson)解释说。
2003 年 9 月,肯德基在新疆克拉玛依的新店火爆开业,肯德基当天收入 10 万元,并很
快实现单店盈利。为了维持在这个中国偏远城市的生意,肯德基需要把鸡肉等原材料从新疆首
府乌鲁木齐用卡车运送,费时 4 个小时,而且还要忍受糟糕的路况。这对肯德基的物流配送
系统是一个新的考验。
《财富》杂志(Fortune)评价说:苏敬轼灵活机动的管理方式是百胜集团在中国取得成功
的关键性因素。“从我们到中国的第一天起,就觉得不能囫囵吞枣地把国外的经验硬搬过来,”
苏敬拭说,“作为一个直接面对消费者的品牌,我们很早认识到,全球经验不是单纯的一套方
法,而是需要整合许多的个人经验,并结合当地市场的特点。”2005 年年初,百胜宣布,其大
中华区机构脱离隶属百胜国际餐饮集团(YRI,统一掌管美国地区以外的国际业务),直接向美
国总部汇报工作。
思考题:
1、 试分析百胜(中国)在中国市场成功的原因及策略。
答:
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      创新经营模式是百胜(中国)发展的重要原因
① 它为中国而改变,产品品种从 4 种增加到 50 种,进军中国的 8 大菜系,每月推出两
款产品;
② 做到了原料本土化,产品本土化和人才本土化;
③ 特许经营:严格控制特许加盟店的比例,把成熟的店转让给加盟商;
④ 打造本土供应链,长期竞争力的关键因素。
2、 试指出百胜(中国)在营销中存在的问题。
① 快餐文化与饮食营养方面冲突
② 食品安全问题、大众媒体传播问题
③ 开店密度高后的同业竞争问题

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