开拓“利乐学生奶”项目,并获得了学生奶品市场。

发布时间:2018-04-03 admin 341
总部位于瑞典的跨国公司利乐(TetraPak)是包装领域的世界领先公司,也是家族企业。它
作为 B2B(企业对企业)市场中的供应商,成功占有全球无菌纸包装市场 75%左右的市场份
额。2005 年度利乐的净销售收入约为 81 亿欧元。1985 年,利乐正式进入中国,在香港设
立利乐中国有限公司;1993 年,在上海及北京设立代表处。2002 年,利乐占有中国无菌纸
包装市场 90%左右的市场,已经成为中国最大的软包装供应商。随着中国软饮料和奶品市场
的迅猛而又快速的成长。利乐在中国市场赢得了一大批该行业的重要客户,并伴随客户成长获
得巨大的业绩增长。例如,中国目前最大的奶品供应商伊利 2003 年的销售总成本中有 40%
是包装,每售出价格为 2.3 元的一包牛奶要支付包装费 0.5 元。
利乐公司在中国是如何成功开拓和发展 B2B 市场的呢?
利乐(中国)总部设在上海。利乐在中国至今拥有 3 家合资企业,9 个办事处。除上海,
利乐在北京、香港、厦门、哈尔滨、西安、成都、昆山、 佛山等其它 8 个城市设有办事处负
责市场和销售,建立起了遍布全国各地的分销网络。在昆山有独资经营的工厂,在北京和佛山
还有 2 家合资工厂,在上海浦东有加工设备系统中心。利乐始终奉行的经营理念是"与客户共
同成长",作为产业链条中上游的供应商,只有下游发展了,自己才能获得更大的发展。利乐
在中国不断完善 PRM(伙伴关系管理),它的 B2B 市场解决方案的核心是顾客价值驱动。这些
主要体现在利乐的关键客户管理系统(KAM)之中。以下简要阐述利乐的 KAM 实施。
实施细节 1:设备投资新方案
利乐伙伴关系给顾客提供结构性利益。比如利乐公司的设备都是成套销售的,若投资一套
利乐枕式液态奶生产线,需一次性投入数百万元。这对许多成长中的中国乳品小企业而言,既
想引进又有沉重的资金压力,同时淘汰原有设备的成本也很高。因而,利乐先期在中国的发展

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并不顺畅。经过调查,利乐发现了客户的需求障碍所在和利乐原先销售模式在中国的不适应缺
陷,于是,利乐提出了设备投资新方案:客户只要拿出 20%的款项,就可以安装”利乐枕"成
套设备投产。而以后 4 年中,客户只要每年订购一定量的包装材料,就可以免交其余 80% 的
设备款。这样客户就可以用这剩余的 80%的资金去开拓市场,或投资其它项目。利乐公司这
一带有融资、授信性质的投资方案一出台,客户就迫不及待地积极与利乐签订购买设备合同,
从而使利乐迅速扩大了市场份额,成了中国几乎所有牛奶生产商的投资首选,并且成功地把竞
争对手排挤在门外。
    为进一步为顾客着想和排除障碍,利乐还提出了"折价回收老设备"的方案,以消减客户转
换设备的后顾之忧。利乐的这一政策,对中国另一重要奶品供应商蒙牛当年的成长起了重要的
推进作用,蒙牛因而成为利乐 (中国) 的关键大客户之一。
   
实施细节 2:市场行业信息分享
    中国许多企业的市场信息不够灵通。利乐利用在全球各分支机构设立的信息查询系统,通
过系统网络与客户实现商业信息共享。利乐还专门编撰《利乐之友》将市场信息、行业动态及
相关统计数据免费发给客户,以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应
商,而是一家为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。
   
实施细节 3:人力资源培训
    专业人才缺乏和专业水平不够是许多中国客户存在的问题,也影响了合作的效果。利乐很
舍得花钱为客户提供人力资源方面的指导和培训,利乐为客户安排最基本的培训和各种高层次
的培训。利乐主动免费或承担一定的费用为客户推荐咨询与培训公司,安排客户合作方的人员
参观相关企业等,甚至帮助客户在全球物色 CEO 等高级管理人才。
   利乐有一个全球未来领导者的培训项目,每年从利乐全球中挑选 6~8 名佼佼者重点培养。
利乐(中国)每年都会推荐三四人参加评选,其中有一至二人入选,如今,中国员工在这个全球

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性的项目中占有 20%的席位。
   
实施细节 4:全方位的增值服务
    利乐针对中国乳制品企业软环境差的现实,不仅在包装产品和设备提供上,还在市场调研、
包装设计、渠道推广、财务等各个方面帮助客户成长。利乐(中国)总裁李赫逊(Hudson Lee)
认为,加强增值服务是利乐一个重要的竞争优势。为实行这一理念,利乐在营销上与下游厂商
结成战略合作伙伴关系,利乐作为"系统供应商"角色,与客户在市场开拓与产品营销方面展开
深入的分析和研究,并共同制定出双方共赢的解决方案。
   
实施细节 5:执行到位的大客户团队和大客户经理
    利乐组建专门的团队从组织执行上落实大客户管理。 团队提供客户可能需要的全方位的专
业支持和服务,包括质量控制、营销、技术、加工、研发、金融、财务、管理等几乎所有的方
面。利乐的大客户经理更是与客户"黏"在一起,解决各种问题。利乐的大客户经理,以每一个
业务为单元,整合、调度和协调利乐相关人员与相应资源,按照规范的作业流程与方式,让其
与客户每一个相对应的部门或个人直接接触,相互学习,相互交流,发现问题,解决问题,从
而保证产品供给和服务的准确性和及时性。利乐公司的各部门、各专业的专家们一直频繁往返
于利乐公司和大客户之间,共同深入生产和市场一线,共同发现问题,寻找解决问题的方法,
还一同接受培训,开联谊会、庆功会等。双方的接触由"点"到"面",既保证了服务的深度,更
使合作关系由个人转为团队,彼此关系更加牢固和紧密。
   
实施细节 6:共同培育终端消费市场
    中国产奶地分散、运输不便并且鲜奶制品容易腐坏,利乐结合中国市场特点,推出了无菌
包装利乐枕,解决了牛奶包装的安全性、方便性、保质期问题,并以经济实惠的价格为中国市
场接受,使遥远地区消费者难以接触和获得优质奶品的难题得以解决,同时也扩大了市场规模。 
    利乐观察到中国的学生数量巨大,学生是奶品的重要而稳定的细分市场,与客户一起重点

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开拓“利乐学生奶”项目,并获得了学生奶品市场。
实施细节 7:利乐的要素品牌策略和社会责任营销
    利乐公司以要素品牌策略推动 B2B 的品牌建立。利乐公司于 2005 午正式推出”利乐,
保护好品质"新标识,叠加在客户品牌和包装上,使利乐品牌在终端消费者面前展露,并与客
户品牌共同拉动市场。利乐还以社会责任营销提升其品牌形象和品牌价值。利乐公司长期以来
关心和支持各类环保公益事业,尤其重视青少年的环保意识培养和环保知识教育;全力推广环
保回收;还赞助中国扶贫基金会的"母婴平安 120 行动"项目。
   利乐获取顾客忠诚的"三个门槛"秘方是:用技术的"高门槛"阻击竞争对手;以合作的"低门槛
"吸引客户合作;用全方位服务的"无门槛"建立客户依赖。

思考题:
1.试分析利乐在中国 B2B 市场上有效的市场策略 (与另一些不太成功的跨国公司相对
比)。
答:①利乐在中国执行了关键客户管理系统;
②建立分布全国的分销网络;
    ③完善伙伴关系管理。
2.为了在中国开拓客户,利乐在客户关系策略方面作了哪些本土化调整?
答:
对生产成本高,中国客户负担不起的情况,利乐客户只拿出 20%的款项就可
以使用,同时折价回收老设备;
为客户提供投资咨询,专业营销的管理咨询;
为客户提供各个层面的人力资源培训;
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实行全方位的增值服务;
组建专门的团体进行大客户管理;
与客户一起重点开拓“利乐学生奶项目”,共同培育终端消费市场;利用社会
责任营销提升其品牌形象和品牌价值。

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