天天低价(EDLP)和天天低成本(EDLC)策略

发布时间:2018-04-03 admin 363
沃尔玛是全球最大的零售商。拥有超过 4900 家店和 150 万员工,每年的销售额达到 2560
亿美元。全球零售业排名第二的公司家乐福(一个法国折扣零售商)的年销售额为 797 亿美元,
而沃尔玛的美国日用品行业竞争对手 Target(塔吉特,美国日用品零售公司)公司年销售额
为 482 亿美元。沃尔玛有超过 60%的商品是在中国采购的。如果沃尔玛是一个国家的话,它
将排名为中国的第八大贸易伙伴,甚至在俄罗斯和英国前面。
    虽然沃尔玛的主要销售额来自美国,但其国际市场增长迅速,目前的销售额已占公司总营
收的 20%以上。为了吸引不同国家不同收入阶层和消费经验的消费者,我们或许认为沃尔玛
必须调整其策略。但事实并非这样。不管在世界的什么地方,这个零售业巨头的策略都是一样
的——天天低价(EDLP)和天天低成本(EDLC)。
    为了实现低成本,沃尔玛对全球采购有着自己的观点。在沃尔玛,采购不仅仅是买东西。
全球采购部的经理们关注的是在哪里购买商品和货物能够实现高质量、低价格并提高效率。他
们首先确定世界各国消费者都需要的基本产品,然后不断寻找好的供应商。接着就与厂商合作
以改进质量并降低价格。最后,经过改进的产品输送到世界各地的经理们手上。经理们都是根
据在当地获得的经验进行购买决策,这是很重要的。
    更少的供应商意味着更少的文书工作和更少的问题。 这也使沃尔玛和其供应商之间保持紧
密的关系。对供应商来说,这种关系也很重要,因为他们可能只需向沃尔玛提供商品就能进人
全球市场。只向一位顾客销售产品意味着更少的分销、销售、促销费用,而这正是天天低价和
天天低成本策略的一部分。
   
沃尔玛的国际增长
    沃尔玛在北美、南美、欧洲和亚洲运作,它采用多种多样的策略进入不同国家的市场。
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    北美和南美
    加拿大:沃尔玛第一个进入的国际市场就是加拿大一一一个同美国很相似的市场。沃尔玛
收购了加拿大 Woolco 公司 122 家店铺,到 2000 年,它在加拿大的店铺已超过 200 家。
    墨西哥:在墨西哥,沃尔玛采用并购策略(收购了销售年轻女士服装的商店 Suburbia,VIPS
餐馆,Superama 超市,以及墨西哥最大的零售商 Cifra 公司 62%的股份)。公司也开了自己
的沃尔玛店和山姆会员店。沃尔玛在墨西哥市场取得了巨大的成功,这主要归功于 Cifra 对墨
西哥消费者的透彻了解。到 2004 年,沃尔玛在墨西哥的店铺将近 1000 家,销售额超过 107
亿美元,净利润率达到 4.5%——超过公司总体 3.5%的净利润率。
    波多黎各:沃尔玛在这里获得了另一个巨大成功。公司开了自己的商店,还收购了
SupermercadosAmigo——波多黎各第二大食品杂货零售商。
    巴西和阿根廷:沃尔玛在 20 世纪 90 年代中期进人这两个市场,但结果不尽如人意。两
个国家的经济状况非常糟糕——失控的持续性通货膨胀,货币贬值和不良贷款,加上政治动
乱,比如阿根廷的总统任期就像旋转门一样没有定数。
    竞争状况也令人苦恼。家乐福在 1975 年和 1982 年分别进人了巴西和阿根廷,并且获得
了稳固的市场地位。针对沃尔玛的迸人,家乐福挑起价格战并在沃尔玛的商店旁边开设巨型超
级市场。 结果,家乐福仍然是这两个国家最大的零售企业。 为了报复,沃尔玛开设较小的商店,
取名为"TodoDia"(“全天”)销售几乎所有的食品杂货和小部分的日用百货。由于占地较少,
沃尔玛可以在巴西拥挤的街道上开店,并向每天都购买东西的低收人消费者销售商品。
    在 2004 年初,沃尔玛收购了有 118 家连锁店的 Bompreco 超市之后,其在巴西和阿根
廷的市场份额由第六位上升到第三位。增加的市场份额将带来更低的成本和价格,使沃尔玛能
更 好 地 同 家 乐 福 和 巴 西 最 大 的 食 品 杂 货 零 售 商 Companhania Brasiliera de
Distribuicao(CBD) 竞争。现在沃尔玛在这两个国家有 143 家店,其中有 13 家超级购物中心

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和 10 家山姆会员店。
    欧洲
    德国:1998 年,沃尔玛在德国收购了有 21 家连锁店的 Wertkauf(维尔特考夫超市),
一年之后,又收购了有 74 家连锁店的 Interspar 巨型超级市场。作为世界第三大零售市场,
德国初看起来很具有吸引力。但沃尔玛一进入,就发现困难重重。首先,关于不动产的问题:
严格的区域制法规,稀缺的可用空地,高昂的房地产价格。还有,那里有稳固的工会组织,而
且似乎不允许其成员在早上聚集到沃尔玛门前喊出"给我一个 W......给我一个 A......"的口号。 另
外,德国零售业的竞争也是最为激烈的——世界前 25 家全球零售商中有 5 家是德国的,其中
有两家排名前十。最后,德国的消费者是世界上最苛刻的。他们对产品质量有极高的要求,而
对价格不是很敏感。最不利的是,沃尔玛收购的两家连锁店都是业绩下滑、地理位置不好、购
物环境差的商店。
    沃尔玛的执行官事后承认公司过快地进入德国市场,使得其已有的管理技巧无法发挥作用。
虽然沃尔玛还没有放弃德国市场,但它已经因为业绩不佳关闭了几家店铺。
    英国:虽然沃尔玛在德国受阻,但它在收购英国的 ASDA(阿斯达超市)连锁店时,却获
得了巨大成功。这家英国商店是沃尔玛国际市场部最主要的利润来源。为什么?ASDA 多年来
一直模仿沃尔玛的经营模式——为自己摇旗呐喊的经营哲学和低价策略。ASDA 不是一家陷
入困境的连锁商店;正相反,它是“熟悉食品零售业"的一流零售商,并且利用这个优势协助沃
尔玛开展其他的国际事务。在沃尔玛的支持下,ASDA 降低了产品价格(削价应对竞争),增加
了日用商品种类,并还利用了沃尔玛的库存优势。ASDA 的经营非常成功,其每平方英尺占地
的销售额达到 2000 美元,是山姆会员店的四倍。在 2003 年的圣诞节,沃尔玛公司在全球销
售量前十的店铺中有九个都是英国的。这并非是因为英国市场竞争不激烈;另外两家英国的零
售商,Tesco(乐购)和 Sainsbury’s(塞恩斯伯里)也在全球最大的 25 家零售商之列。

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    亚洲
    泰国和印度尼西亚:沃尔玛在东南亚进入的首个市场就是中国香港,在那里它和 EKChor
Distribution System(易初配送体系-卜峰集团下属分公司)有限责任公司合资经营建立了
ValueClubs(平价俱乐部)。由于 EkChor 是曼谷的 C.P.Pokphand(卜蜂国际有限公司)拥有
的,因此沃尔玛得以进入泰国和印度尼西亚。
    中国:中国是世界上最大的市场,拥有 13 亿人口和 170 个人口超过 100 万的城市。 2000
年,沃尔玛在中国开设第一家店,到 2004 年 4 月,它已经有了 35 家店并计划当年再开 7 家。
其中有 30 家购物中心、3 家山姆会员店和 2 家社区商店。在中国,沃尔玛的最终目标是店铺
数量达到 500 家。
    对沃尔玛来说,中国拥有如此大的市场,是世界上唯一可与美国市场规模相比的国家,但
这个市场还需要发展时间。同德国一样,中国也存在可用土地少的问题,而且商店的规模都很
小。第一批开设的沃尔玛店铺中,有一个开在地铁站,满足上下班乘客的需要。
    但最大的问题来自于政府。为了限制竞争,政府规定了零售商选址的地理范围,而沃尔玛
就被限制在了中国南方。到 2004 年,沃尔玛已经在中国的 17 个城市开店,其中却没有中国
发展最快、最西式化、收人最高的城市——上海。然而,政府已经开始放宽限制,中国市场
的增长将会更加迅速。为了应对市场增长,沃尔玛中国有限公司和中国国际信托投资有限公司
(CITIC)在 2003 年 10 月,成立了沃尔玛中国南方百货(Wal-MartSouthChinaDepartment
Store)有限公司。
    家乐福也在中国市场运作,它拥有数量优势——更多的店铺,全是巨型超级市场——并
且在中国和韩国都有更好的经营业绩。家乐福丰富的商品种类使得它更容易扩张,它在 CITIC
(中信银行)有很好的合作伙伴,它的店铺更令人激动和具有娱乐性,它有更好的全球供应商,
并且它在价格方面更加激进。

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    日本:沃尔玛在 2002 年通过购买日本第五大连锁超市 Seiyu 连锁有限公司进入市场。虽
然 Seiyu 有很多地理位置优越的商店(400 家),但店铺却很破旧并且公司的销售额一直下降。
为了不在拥有苛刻消费者的日本市场上重蹈德国的错误,沃尔玛慢慢地改造 Seiyu 店铺。不幸
的是,这个策略使得日本零售商有了很长的时间应对沃尔玛。
    在日本同中国和德国一样有许多问题,比如高昂的房地产价格和很少的可用土地。直到最
近,法律都限制店铺的规模和营业时间以保护较小的日本零售商,这些小的零售商占到日本零
售企业的 58%。另外,日本市场的分销系统很复杂,甚至令人费解,零售商通过多层建立了
长期关系的中间商购买产品,而不是直接找供应商。结果是货物在到达零售可能已经经过了三
次或更多次转卖。
    日本消费者不仅被认为是世界上最怪癖的,也是最苛刻的。他们要求新鲜的食物,最有秩
序和最干净的店面,很短的结账队伍和足够的店员,并且他们不理解天天低价策略。在过去,
日本消费者总是在新闻报纸上寻找零售商登出的商品折扣信息,现在他们依然希望在新闻报纸
的广告中搜寻折扣信息,而且这些信息要用彩色标出。购物者也听不懂像"压价"这样的行话,
因此沃尔玛不得不对这些在世界其他国家标准的用语进行翻译。更糟的是,日本消费者认为极
低的价格意味着低质量。因此,天天低价的策略可能不利于销售。
    虽然沃尔玛做了精心的计划,但结果令人沮丧。Seiyu 出现亏损并且抱怨萧条的经济和糟
糕的天气,却绝口不提竞争状况。
   
下个市场在哪里
    答案似乎是俄罗斯。虽然 20 世纪 90 年代的俄罗斯与阿根廷和巴西非常相似,出现了持
续性通货膨胀,经济衰退,卢布贬值,拖欠国外债务,政治和政府系统不稳定,但普京政府为
俄罗斯市场带来了稳定和将近 6 年来首次经济增长。俄罗斯是一个拥有 1.46 亿消费者的巨大
市场,其中有很多人盼望着能买到西方的商品。俄罗斯的食品杂货市场价值 890 亿美元,光

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2004 年的直接国外投资就达到 80 亿美元。意大利的 Enel SpA(意大利埃尼电力公司),德
国的 MetroAG(麦德龙超市),法国的 Auchan(欧尚超市)连锁店,还有瑞典的零售商 IKEA
(宜家家居-瑞典家具卖场) 都已进入了俄罗斯。
    自 2002 年就传说沃尔玛会进入俄罗斯市场。一个传闻还称沃尔玛将收购一家拥有 31 家
连锁店的 Promyshlenno-FinsansovayaKompaniyaBIN 公司 75%的股份。 另一个传闻暗示
沃尔玛和 Metro AG 达成协议,Metro 利用其在俄罗斯的便利,耗费 5 亿美元在莫斯科开设
20 家巨型超级市场,之后沃尔玛再收购这些店铺。在 2004 年初,俄罗斯方面的消息来源在
一家英国刊物上透露,沃尔玛组织了市场研究小组,并将在短期内向沃尔玛总部提交一份关于
市场进入策略的报告书。
虽然俄罗斯的所有情况都不明确,但我们可以肯定将来沃尔玛会在全球市场上更快地发展。

思考题:
1、 沃尔玛成功的主要因素是什么?
答: 
①天天低价(EDLP)和天天低成本(EDLC)策略;
②采用并购策略迅速进入海外市场;
2、 沃尔玛在德国、中国、日本不成功的主要因素是什么?
答: 
①当地政府的限制:比如在中国市场为了限制竞争,政府规定了零售商选址的地理范围,
而沃尔玛就被限制在了中国南方。
②租赁成本高:比如在德国、中国、日本都碰到高昂的租金成本问题;
③国情和文化差异:比如在日本消费者听不懂像"压价"这样的行话和世界其他国家标准的

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用语,因此沃尔玛不得不对其进行翻译。日本消费者不理解天天低价策略,认为极低的价
格意味着低质量。因此,天天低价的策略可能不利于销售
 。

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